(ივანე ჯავახიშვილის სახელობის თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტის 2016 წლის მიზნობრივი სამეცნიერო -  კვლევითი პროგრამის ფარგლებში დაფინანსებული საგრანტო პროექტი: ,,ადამიანური რესურსების მართვის გამოწვევები საქართველოში (საჯარო და კერძო სექტორის შედარებითი ანალიზი)“.)

ვრცელი რეზიუმე

ნაშრომში  განხილულია  ადამიანური რესურსების მართვის საკითხები ქართულ კომპანიებში. კერძოდ, ჩატარებული კვლევის საფუძველზე გაანალიზებულია  პერსონალის განვითარების დაგეგმვის, მოზიდვის წესებისა და საშუალებების განსაზღვრის, პერსონალის  შეფასების,  შერჩევისა და დასაქმების, მომუშავეთა ადაპტაციის, სწავლების, კვალიფიკაციის ამაღლებისა და  განვითარების, პერსონალის მოტივაციის, კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესის, ორგანიზაციული სტრატეგიისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისობის, პერსონალის საქმიანობისა და შრომითი პოტენციალის შეფასების, პერსონალის კარიერის მართვის პრობლემები. შემოთავაზებულია აღნიშნული პრობლემების  სრულყოფის მიმართულებები.

ორგანიზაციათა წარმატებული ფუნქციონირება მათი ეკონომიკური ზრდის საფუძველია, ანუ ეკონომიკური ზრდის ხარისხი განისაზღვრება  მართვის ხარისხით მმართველობითი იერარქიის სხვადასხვა დონეზე. მართვის ხარისხის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კომპონენტია ადამიანური რესურსების მართვის ხარისხი. ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემებზე საინტერესო შრომებია გამოქვეყნებული როგორც უცხოელი, ასევე ქართველი ეკონომისტ-მკვლევარების მიერ [1;2;3;4;5;6;7;8;9]. აღნიშნული პრობლემის სირთულისა და დროში მუდმივი ცვალებადობიდან გამომდინარე, მასთან დაკავშირებული საკითხების კვლევა კვლავაც აქტუალურია. ნაშრომში ძირითადი ყურადღება გამახვილებულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ოპერატიულობასა და ადამიანური რესურსების მართვის პროცესების გამჭვირვალობაზე მოქმედ ფაქტორებზე.

ორგანიზაციული ამოცანების გადაწყვეტა მენეჯმენტის იმ საშუალებებისა და მექანიზმების გამოყენებას მოითხოვს, რომელიც ადრე არ გამოიყენებოდა. ეს საშუალებები და მექანიზმებია: ორგანიზაციული კულტურა, საქმიანი ეთიკა, მოტივაცია, მმართველი კადრების შერჩევა აზროვნებითა და საზრიანობით გამორჩეული ადამიანებისაგან, მათი გადამზადება. მენეჯერები უმეტეს შემთხვევაში კარგად ართმევენ თავს ორგანიზაციის ფუნქციონირების მიმდინარე ამოცანებს, მაგრამ, ხშირად, განვითარების სტრატეგიული ამოცანების გადასაწყვეტად ისინი საკმარისად მომზადებულები არ არიან.

სწორედ ამგვარი მოუმზადებლობაა მმართველობითი კრიზისის მთავარი მიზეზი ქართულ კომპანიებში, რომელიც ქმნის დამატებით რისკებს, ზრდის დანახარჯებს და ამცირებს მართვის ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობებს.

ადამიანური რესურსების მართვის პრობლემების კვლევისას საქართველოს კერძო სექტორში ჩვენ  გამოვიყენეთ თვისებრივი კვლევის მეთოდი, კერძოდ, ჩაღრმავებული ინტერვიუ, რომელიც წარიმართა პრობლემატური საკითხების იდენტიფიცირებისათვის. თითოეული რესპონდენტისათვის წინასწარ განისაზღვრა მიზნები, რის საფუძველზეც მომზადდა კითხვარი კონკრეტული ინფორმაციის მისაღებად. ინტერვიუები ჩატარდა ქართული კომპანიების წარმომადგენლებთან (მაღალი, საშუალო და დაბალი რგოლის მენეჯერებთან).

ქართულ კომპანიებში ძირითადად ადამიანური რესურსების მართვის შემდეგ სტრატეგიებს იყენებენ: სტაფინგი (კომპანიის ადამიანური რესურსით უზრუნველყოფა),  განვითარება (რაც შეიძლება მეტი ინვესტიციის ჩადება ადამიანური რესურსის ტრენინგსა და კარიერულ ზრდაში, შედეგების მართვა), შენარჩუნება (უფრო მეტ ჩართულობაზე ზრუნვა) და შრომის ანაზღაურების მართვა. ამ ძირითადი სტრატეგიების გარდა, არსებობს რეკრუტინგის სტრატეგიები (მაგალითად, მხოლოდ საუკეთესოების დაქირავება), განვითარების სტრატეგიები (მხოლოდ საუკეთესო შედეგების მქონე თანამშრომლების წახალისება) და ანაზღაურების სტრატეგიები (ბაზარზე ყველაზე მაღალი სახელფასო ანაზღაურების გადახდა).

იქიდან გამომდინარე, თუ რა სჭირდება ორგანიზაციას, რა არის მისი შესაძლებლობები და  საფრთხეები, რა არის ძლიერი და სუსტი მხარეები, როგორია ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია, რამდენად შეესაბამება იგი ბიზნესის მართვის სტრატეგიას, ეს საკითხები ადამინური რესურსების მენეჯერმა მენეჯმენტის გუნდთან ერთად უნდა განიხილოს. ქართულ კომპანიათა მართვის ძირითადი პრობლემა ისაა, რომ ადამიანური რესურსების მენეჯერის საქმიანობად მხოლოდ ჰუმანიტარული სფეროა მიჩნეული და არა ბიზნესის მართვა. სინამდვილეში, ადამიანური რესურსების მენეჯერს მოეთხოვება, რომ მენეჯერს მიაწოდოს ინფორმაცია ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების სტრუქტურის, კადრების დენადობისა და იმის შესახებ, თუ  რა შედეგის მოტანა შეუძლია კომპანიისთვის თითოეულ  თანამშრომელს.

სამუშაოს აღწერილობის, შეფასებისა და მოტივაციის სისტემების ნაწილში ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ სამუშაოს აღწერა ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის უმთავრესი კომპონენტია. იგი კონკრეტული პოზიციისათვის ადგენს აუცილებელ ფუნქციებს, პასუხისმგებლობებსა და კომპეტენციებს, ზრდის ინდივიდუალურ და ორგანიზაციულ ეფექტურობას, აცნობს პერსონალს კონკრეტული პოზიციისა და ორგანიზაციის მიზნებს. კვლევის შედეგებით დგინდება, რომ კერძო სექტორში სამუშაოს აღწერილობა გააჩნია თითქმის ყველა პოზიციას, თუმცა  გაწერილი მხოლოდ  40%-ია. მოტივაციის მეთოდების კვლევამ გვიჩვენა, რომ ქართულ კომპანიებში ფინანსური წახალისება თანამშრომელთა მოტივაციის ყველაზე გავრცელებული ფორმაა და იგი 70%-ს შეადგენს, დასჯის შიშით გამოწვეული იძულებითი მოტივირება 20%-ს,  ხოლო მოტივატორად განვითარების შესაძლებლობა_10%-ს. ამასთან, წახალისების ბონუსური სისტემა დამოკიდებულია არა მუშაობის ინდივიდუალურ შედეგებზე, არამედ  ხელმძღვანელის სუბიექტურ აზრზე თანამშრომლების მიმართ. აღსანიშნავია, რომ რესპონდენტთა უმრავლესობა ფინანსური მოლოდინის გამო ცდილობს დაკისრებული მოვალეობის ჯეროვნად შესრულებას.

რადგან ნებისმიერი ორგანიზაციის ძირითადი საყრდენი ადამიანური რესურსია, ამიტომ მათ მიერ შესრულებული სამუშაოს  ხარისხი და მახასიათებლები უშუალოდ აისახება კომპანიათა საქმიანობის შედეგებზე. ორგანიზაცია უნდა ზრუნავდეს არა მარტო კვალიფიციური კადრების შერჩევაზე, არამედ მათ  მუდმივ პროფესიულ და პიროვნულ ზრდა-განვითარებაზეც. გამოკითხვის შედეგების მიხედვით, კადრების  შერჩევა-დაქირავების პროცესი რესპონდენტთა უმრავლესობამ სტანდარტული პროცედურებით გაიარა, რაც გულისხმობს პერსონალური ინფორმაციის მიწოდებას, ტესტირებას და გასაუბრებას.  ტესტირება უმეტესად ზოგადი ფორმით  ტარდებოდა, ხშირად არსებული სტანდარტები არ  შეესაბამებოდა საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს და თითქმის არაფერს გვეუბნებოდა კანდიდატის პროფესიული ცოდნის შესახებ. ამა თუ იმ პოზიციაზე დანიშვნისას საკუთარ უპირატესობად რესპონდენტთა 80%-მა სხვა  კანდიდატებთან შედარებით პერსონალური ინფორმაცია, სამსახურებრივი გამოცდილება და ტესტირების შედეგები მიიჩნია,  ხოლო 20%-მა – საცხოვრებელი ადგილი, ვიზუალი და კომუნიკაციის უნარი. პიროვნების განვითარება შეიძლება მოხდეს როგორც თვითგანვითარებით, ისე იმ ორგანიზაციის დახმარებით, რომლის წევრიცაა. აუცილებელია, თანამშრომელს ჰქონდეს მოტივაცია თვითრეალიზაციისთვის, რათა  მეტად იმუშაოს საკუთარ თავზე, მოიძიოს გზები და მეთოდები პროფესიული და პიროვნული უნარების გასაუმჯობესებლად, დაგეგმოს და განახორციელოს კონკრეტული ნაბიჯები, ხოლო შემდეგ, თვითონ შეაფასოს მიღწეული შედეგები.  ის უნდა იყოს დარწმუნებული, რომ ამ შედეგებს დაინახავენ და  სათანადოდ დააფასებენ. ამავე დროს, კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს  თანამშრომლების განვითარების პროცესის დაგეგმვა და სწორად წარმართვა. ქართულ კომპანიათა უმეტესობაში თანამშრომელთა განვითარების პროცესს ან ნაკლები ყურადღება ეთმობა, ან სპონტანური ხასიათი აქვს. ამის შედეგად იღებენ მუდმივი ერთფეროვნებით უკმაყოფილო და გადაღლილ კადრებს, რომელთა პროდუქტიულობაც  მუდმივად მცირდება.

ცოდნის ამაღლება შესაძლოა განხორციელდეს ფორმალური ტრენინგის, თვითშემეცნების, პროფესიული და სამუშაო შეხვედრებისა  და სხვა აქტივობების საშუალებით.  პერსონალის განვითარების დაგეგმვის პროცესი მოიცავს პერსონალის შესაძლებლობების, განსწავლულობის, დაუყოვნებელი საჭიროებებისა და პოტენციური რესურსების შეფასებას. საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში პერსონალის განვითარების გეგმა  კომპანიათა 90 %-ს  გააჩნია. მსხვილ კომპანიებში ძირითადად გამოიყენება ტრენინგების ზოგადი კურსი, რომელიც არ არის რელევანტური არც შინაარსით და არც ხანგრძლივობით. გამოსაცდელი პერიოდი საკმაოდ დიდია და ხშირად პრეტენდენტის შრომა სულ  სხვა მიმართულებით გამოიყენება გარკვეულ პოზიციაზე დანიშვნამდე.

ადამიანთა მოტივაციაზე გავლენას ახდენს  ძალაუფლება. სტრუქტურული როლი განსაზღვრავს პიროვნების ფორმალურ ძალაუფლებას. რაც უფრო დიდია ეს ძალაუფლება, მით უფრო მაღალია თვითრეალიზაციის სურვილი და განცდა. რაც უფრო შესაბამისობაშია ძალაუფლება პასუხისმგებლობასთან, მით უფრო ეფექტიანად წყდება ორგანიზაციული ამოცანები და ადამიანები უფრო მოტივირებულები და მონდომებულები არიან. ხოლო არასაკმარისი ძალაუფლება და მისი შეუსაბამობა პასუხისმგებლობასთან პერსონალის დემოტივაციას, დემორალიზაციას და სხვა სამსახურის ძებნისათვის  მოტივაციის ზრდას იწვევს.

კომუნიკაცია უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია ორგანიზაციის განვითარებისათვის. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომუნიკაცია მენეჯერებსა და მათდამი დაქვემდებარებულებს შორის. ქართულ კომპანიებში მენეჯერები ძირითადად იყენებენ კომუნიკაციის ისეთ საშუალებებს, როგორიცაა ელექტრონული ფოსტა,  ტელეფონი, შეხვედრები. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ქართულ კომპანიებში ძირითადად ავტორიტარულია. გამოკითხულთა მხოლოდ მცირე ნაწილი (13%) ფიქრობს, რომ ისინი  ნაწილობრივ არიან ჩართულნი ამ პროცესში. სწორი გადაწყვეტილებების მიღება გადაწყვეტილების მიღების პროცესის სწორად წარმართვაზეა დამოკიდებული. გადაწყვეტილებათა მიღების პროცესში თანამშრომელთა ჩართვის მნიშვნელოვანი საშუალებაა კოლეგიური სტრუქტურები, სამუშაო ჯგუფები და კომისიები. ერთობლივი მუშაობით თანამშრომლები საკუთარ  კომპეტენციებს უკეთესად იყენებენ, ორგანიზაციას კი ეძლევა შესაძლებლობა, რომ, ერთი მხრივ უკეთესი გადაწყვეტილებები მიიღოს, ხოლო მეორე მხრივ, თანამშრომელთა  ჩართულობა და მოტივაცია გაზარდოს. ეს თანამშრომელთა თვითრეალიზაციის განცდას მნიშვნელოვნად ამაღლებს.

კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ მკაფიოდ განსაზღვრული პასუხისმგებლობა ყველაზე დიდი მოტივატორია ადამიანებისთვის. როცა თანამშრომლებმა  იციან, რას ელოდება მათგან ორგანიზაცია, ანუ კონკრეტულად რაზე არიან ისინი პასუხისმგებელნი, ეს ხელს უწყობს მათ აქტივობას, რომ მიაღწიონ სასურველ შედეგს. მკაფიო პასუხისმგებლობა  სტიმულს აძლევს პერსონალს, დიდი მონდომებით იმუშაოს მაშინაც კი, როდესაც უკიდურესად უკმაყოფილოა სამუშაო პირობებით. მომუშავე ცდილობს, განახორციელოს, თავისი პასუხისმგებლობა და შემდეგ  უკვე იფიქროს სამსახურიდან წასვლაზე. ამავე დროს, ხშირად ტოვებს სამსახურს ის მომუშავეც, რომელსაც აქვს მაღალი ანაზღაურება და კარგი სამუშაო პირობები, იმის გამო,  რომ ვერ გაარკვია, რა არის მისი რეალური პასუხისმგებლობა. მსგავსი შემთხვევები პერსონალის მოტივაციასა და შრომის მწარმოებლურობას ამცირებს და არასაკმარისი თვითრეალიზაციის განცდით ახალი სამსახურის ძიების მოტივებს უზრდის.

ქართულ კომპანიათა  ორგანიზაციულ სტრუქტურებში კვლევის შედეგად   გამოვლინდა  ხარვეზები, რომლებიც ხელს უშლის შემუშავებული სტრატეგიების განხორციელებასა და დაგეგმილი შედეგების მიღწევას. ხშირად ფუნქციების ფაქტობრივი განაწილება რადიკალურად განსხვავდება ოფიციალურად გაწერილი დავალებებისაგან და სამუშაო ადგილის, სამსახურებისა და განყოფილებების დასახელებები არ ასახავს შესაბამის  ქვედანაყოფსა და პოზიციაზე ფაქტობრივად განხორციელებულ სამუშაოს. ასეთი ფაქტები   უამრავი გაუგებრობის, კონფლიქტისა და უსიამოვნო გარჩევის მიზეზი ხდება, რაც ამცირებს თანამშრომელთა მოტივაციას, შრომის მწარმოებლურობას და ხელს უწყობს დროის არამიზნობრივ ხარჯვას. შეინიშნება გენერალური მენეჯერისადმი დაქვემდებარებული სტრუქტურების სიმრავლე, რაც ხშირად აფერხებს მიმდინარე საქმიანობის წარმატებით განხორციელებას. ხშირია ისეთი შემთხვევები, როდესაც ათზე მეტი ქვედანაყოფი უშუალოდ  გენერალურ დირექტორს ექვემდებარება. გამოცდილება კი გვიჩვენებს, რომ 5-7  დაქვემდებარებულზე მეტის ეფექტიანი მართვა, მათთვის საკმარისი დროის გამოყოფა, აქტუალური პრობლემებისა და ამოცანების გადაწყვეტაში საფუძვლიანი მონაწილეობა, შეუძლებელია. ხშირად ფუნქციები დაჯგუფებულია არა იმის მიხედვით, თუ რომელი ფუნქციის არსებობაა  საჭირო ორგანიზაციისათვის, არამედ იმის მიხედვით, თუ ტოპმენეჯმენტის გუნდში ვის უკეთესი გამოცდილება და ცოდნა აქვს.

ცხადია, რგანიზაციული სტრუქტურა მკაფიოდ განსაზღვრული პრიორიტეტების გარეშე ვერ იქნება შედეგიანი, ის უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიას და ხელს უწყობდეს მის რეალიზაციას. ამიტომაა, რომ ხშირად ქართულ კომპანიათა თანამშრომლების უნარებისა და შესაძლებლობების დიდი ნაწილი გამოუყენებელია, ხარჯების დიდი ნაწილი  კი უშედეგოდ იკარგება. დაკისრებული ვალდებულების შესრულებაკომპანიათა 80%-ში  ყოველთვიური გეგმების პროცენტული შესრულების მიხედვით ფასდება. კომპანიათა მნიშვნელოვან ნაწილს აქვს შეფასების ისეთი რეიტინგული სისტემა, რომელიც პერსონალის არაჯანსაღ კონკურენციას განაპირობებს. ხშირად პერსონალი  შესასრულებლად იღებს დიდი მოცულობის სამუშაოს, რომლის შესრულებისათვის განკუთვნილი დრო იმდენად დიდი და შრომის ანაზღაურება იმდენად მწირია, რომ  პერსონალის უკმაყოფილების მიზეზი ხდება, რაც იწვევს კადრების დენადობას. არაეფექტიანი სახელფასო სისტემა მნიშვნელოვნად ამცირებს პერსონალის შრომის მწარმოებლურობას. აქვე ვაწყდებით პერსონალის მიმართ უპატივცემულო დამოკიდებულებას. აღნიშნულის გამო, კერძო სექტორში ხშირია კადრების დენადობის ფაქტები, რაც ძირითადად  დაბალი ხელფასითა და რთული სამუშაო პირობებითაა გამოწვეული.

საქართველოს ეკონომიკის კერძო სექტორში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემების ანალიზმა გვიჩვენა,  რომ  არასწორად განაწილებული როლები, ძალაუფლება და პასუხისმგებლობები, არასწორად ჩამოყალიბებული მოტივაციის სისტემები, არასწორი მართვა და გაუმართავი მართვის სისტემები განსაზღვრავს  უმეტესად  პერსონალის შესაძლებლობებისა და უნარების გამოყენების დაბალ ხარისხს.  გადაუჭრელი რჩება განვითარების სტრატეგიული ამოცანები.  ხშირად მნიშვნელოვან ამოცანებზე პასუხისმგებელი პირები არც კი მოიძებნებიან ორგანიზაციულ  სტრუქტურაში. ამის გამო  ორგანიზაცია მრავალ შესაძლებლობას კარგავს: მიმდინარე პროცესები ნელდება, სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი საკითხები ვერ იჭრება, ბაზარზე მათი პოზიციები სუსტდება და საბოლოოდ კომპანია ვერ აღწევს დასახულ მიზნებს. კომპანიათა ორგანიზაციულ სტრუქტურაში  სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგებელი პირების არარსებობა და პირველი პირის პასუხისმგებლობა რამდენიმე სტრატეგიულ ამოცანაზე, ხელს უშლის მიზნის მიღწევას. მენეჯერებს დიდი ძალისხმევა სჭირდებათ თანამშრომელთა სამართავად ორგანიზაციული მიზნების მიღწევისათვის.

აღნიშნულიდან  გამომდინარე, მნიშვნელოვანია ქართულ კომპანიებში, ადამიანური რესურსების მართვის სრულყოფის მიზნით, შემდეგი ღონისძიებების განხორციელება:

_ ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიის შესაბამისობაში მოყვანა  ბიზნესის  სტრატეგიასთან;

_ კომპანიათა საქმიანობის მიმართულებების განსაზღვრის პროცესის წინსწრება სტრუქტურის ფორმირების პროცესის მიმართ;

_ ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება  კომპანიათა დანიშნულების საფუძვლიანი გააზრებისა და ძირითადი პროცესების სწორად დაგეგმვის საფუძველზე, რათა უზრუნველყოფილ იქნეს პერსონალის შესაძლებლობათა  მაქსიმალური  გამოყენება  მიმდინარე პროცესების ეფექტიანად წარმართვისა და კომპანიათა სტრატეგიების განხორციელებისათვის;

_ ადამიანური რესურსების ეფექტიანი მართვის პოლიტიკის განხორციელება, რომელიც უშუალო გავლენას მოახდენს დასაქმებულის ისეთ თვისებებზე, როგორიცაა: მართვის პროცესებში ჩართულობა, ვალდებულების გრძნობა, მოტივაცია და უნარები;

_ თითოეულ სტრატეგიულ ამოცანაზე, პირველი პირის პასუხისმგებლობის  ნაცვლად, სხვადასხვა პასუხისმგებელი პირის დანიშვნა, რათა  შესაძლებელი გახდეს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა.